つれづれ時事日記

多くの企業に共通して見られる体質悪化の要因は、個々の心の持ちようというより、組織の安定を守るという建前によって構築された牽制的な人間関係にあります。それが、“余計なことは言わない”という形で情報の中身や流れを制限し、問題を見えにくくする無言の圧力になっています。
このような体質を変えていくためには、人と人とがきちんと信頼関係を結べるように向き合い方を健全化していく、情報の流れという観点から人と人との係わり合い方を変えていくことが、実践的な改革のアプローチであると経験上思います。
よく、企業風土、体質の改革というと“意識改革”が必要だと説教をされる方々がいらっしゃいます。でも、意識改革というのは説教されてやるものではありません。だから、意識改革をしろと唱える上司は、部下から見たらおまえこそ意識改革しろと思います。意識改革とは、人が人に対してどうこう押し付けるものではなく、自身のアイデンティティーに目を向けて本人が自然な意志でやるものです。

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genre : ビジネス

組織の体質が悪化すると、情報不足から大局観を見失っていくという問題に行き着きます。だんだん、情報が会社の中で円滑に流れなくなってきて、結果として目の前に直接見えているもの以外は問題が見えなくなってしまうわけです。その背後には恐ろしいリスクが潜んでいそうなのに見えない。だから、よくわからないことの不安があるわけです。
例えば、社員のやる気がないのは、会社の社会的な使命だとか、全体の流れの中で自分の置かれているポジションがよくわからない、見えていないからです。会社の存在さえ危ういのに、社員に危機感が生まれてこないのも同じ理由からです。

情報を流通させるためには、聞き返しがしやすい組織作りが必須であると思います。一方的な通達、名ばかりの会議で内容は、経営トップからの片道通行の問題提議と結論付けといった伝達方法では情報の流通は図られません。思いとか熱意を社長が語りかけているつもりなのに社員がみな下を向いてメモを取っている会社というのは、真の情報が伝わっていきません。義務として社長の話を聞いているだけで、社長の顔を見てその表情から社長の想いを胸に受け止めようという姿勢がないからです。“問答”ができるだけ自然な形でわきでてくる、言葉が往復するコミュニケーションにこそ真の情報の流通が通う風土が生まれてきます。

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問題のある組織の体質を一言で表現すると“なるべく波風は立てたくない”という感覚が蔓延している状態だと思います。そこから、“問題を先送りする”とか“臭いものには蓋をする”という体質が形成されていきます。
その結果、“調整”という特別の意味を持った言葉が働いてきます。
組織・人間関係の調整には二種類あります。問題のある、また問題含みの調整とは、社内の権力政治、派閥力学などに目を向けて本音と建前を都合よく使い分け、問題があってもそれを表沙汰にしないように押さえ込むといった調整です。“和を尊ぶ”といえば聞こえは良いのですが、内実は馴れ合いそのものです。協調性をお題目にしながら、“出る杭を打つ”のです。悪しき調整能力に長けた人が出世するような会社は、内ではつじつまが合っていても外には通用しませんから、現代のグローバルな競争時代には生き延びていけないと思います。組織が最後まで自らの力で偽りの仮面をはがすことができず、自浄作用を働かせることができなくなり、企業内組織ごとに足の引っ張り合いがはじまります。
調整をすること自体が問題なのではありません。というより、調整も大切な仕事だと思います。つまり、問題や不満の原因を探り、きちんと議論をして理解を深める中で、みんなが協力してやろうという気持ちになるように気運を盛り上げていくのが前向きな調整です。実際そのようなことができる人物にお会いしたことは本当に少ないです。
悪い調整文化がはびこると、“信頼しあわない”“お互いに隠しあう”という体質から、“表立って何も言わない”けれども“陰で非難しあう”というように組織が仮面を被っています。その結果、“牽制と足の引っ張り合い”が起こってきます。そして、まともな道理が通用しなくなる。こういう組織では、夢や未来を語り合う若々しさがなくなり、利権と派閥のドロドロした関係だけが残ります。
右肩上がりの高度成長時代には当然のようにその悪しき調整は機能していたのです。
今でも、会社人間は決して悪意で組織の論理の押し付けや根回しをやっているのではない。当たり前に良かれと思って一生懸命にやる所業が結果として足の引っ張り合いになるということが問題なのです。

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現在、私が所属している企業を含め、“当たり前のことが当たり前にできていない”経営者層、管理職層が多い時代になっていると感じます。
人の生き方として正しいか、正しくないかという庶民感覚や社会常識はうしろに追いやられ、常に得か損かが判断において優先されています。
自らの既得権益を守るためには人間としての誇りすら捨ててしまっている輩がこれほど多い世の中では、子供たちが未来の自分に夢や希望を持ちながら健全に育っていくことは困難なことではないかと思います。
おかしいと感じながら不正義を働くのは多くの人にとって非常なストレスをともなうはずです。にもかかわらず、自身が所属する組織の小さな人間集団の利益の為には、エゴむき出しの行動をしたり、問題があっても表ざたにせずに隠すことが本気でできてしまうのは何故か。しかし、心のどこかで良心の呵責と戦いながら、思い直したり、失望したりしているのは何故なのか。
そこには、“波風を立てない”、“言ってもムダ”といった組織の風土・体質の根深い問題が障害として横たわっていると思うのです。
組織改革の手段はいろいろあると思いますが、風土・体質の変革なくして真の組織改革が成功するはずがありません。

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最近読んだ書物からジャクディッシュ・シースの言葉に共感できる部分があったので紹介していきます。

“我々は違う”症候群
自分自身や友人が私生活や社会生活で陥る自滅的習慣に良く見られる行動パターンです。確かに私は喫煙者かもしれない。飲み過ぎかもしれない。でも大丈夫。他の人は肺がんになる。他の人はアルコール中毒になる。でも私は違う。私の体は強い。私に起こるはずがない。

“自前主義”症候群
誰か他の人がもっといい方法を思いついたと認めるのは、プライドが許さないのだろうか。ライバル会社の先進技術を採用して、相手を喜ばせるのは気乗りがしないのだろうか。この形の現実否認は、よく技術部門で蔓延します。これが、ひどくなると“純血主義”にかかります。よく、社内に派閥、学閥が幅を利かす輩が多い企業に多いと感じます。

“正当化”症候群
何かおかしい。おかしいところがいくつかあるのかもしれない。市場シェアの低下、従業員の離職率の上昇、組合との対立等。生活習慣病と同じように、最初の反応は無視である。それがうまくいかないと、正当化という形で現れる。問題を解決せずに説明するだけで終わらせる。長々と話を作り上げる。はるか遠くからいくらでも原因を引っ張ってくる。

自社の仕事を客観的に分析評価ができる風土、現実を認める、現実の変化を受け入れる真摯な姿勢がなくなると、このような症状が発生し、手を付けられない状況に自ら陥ってしまっているのです。現実否認が人間の基本反応であることは明らかだが、間違ってはいけない。現実否認による安心感は会社組織にはふさわしくない。現実から逃げ隠れすることは生き残りではなく失敗を意味する。

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