つれづれ時事日記　組織経営考察

会社の風土を変えていくためには

多くの企業に共通して見られる体質悪化の要因は、個々の心の持ちようというより、組織の安定を守るという建前によって構築された牽制的な人間関係にあります。それが、“余計なことは言わない”という形で情報の中身や流れを制限し、問題を見えにくくする無言の圧力になっています。
このような体質を変えていくためには、人と人とがきちんと信頼関係を結べるように向き合い方を健全化していく、情報の流れという観点から人と人との係わり合い方を変えていくことが、実践的な改革のアプローチであると経験上思います。
よく、企業風土、体質の改革というと“意識改革”が必要だと説教をされる方々がいらっしゃいます。でも、意識改革というのは説教されてやるものではありません。だから、意識改革をしろと唱える上司は、部下から見たらおまえこそ意識改革しろと思います。意識改革とは、人が人に対してどうこう押し付けるものではなく、自身のアイデンティティーに目を向けて本人が自然な意志でやるものです。

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真の情報の流通

組織の体質が悪化すると、情報不足から大局観を見失っていくという問題に行き着きます。だんだん、情報が会社の中で円滑に流れなくなってきて、結果として目の前に直接見えているもの以外は問題が見えなくなってしまうわけです。その背後には恐ろしいリスクが潜んでいそうなのに見えない。だから、よくわからないことの不安があるわけです。
例えば、社員のやる気がないのは、会社の社会的な使命だとか、全体の流れの中で自分の置かれているポジションがよくわからない、見えていないからです。会社の存在さえ危ういのに、社員に危機感が生まれてこないのも同じ理由からです。

情報を流通させるためには、聞き返しがしやすい組織作りが必須であると思います。一方的な通達、名ばかりの会議で内容は、経営トップからの片道通行の問題提議と結論付けといった伝達方法では情報の流通は図られません。思いとか熱意を社長が語りかけているつもりなのに社員がみな下を向いてメモを取っている会社というのは、真の情報が伝わっていきません。義務として社長の話を聞いているだけで、社長の顔を見てその表情から社長の想いを胸に受け止めようという姿勢がないからです。“問答”ができるだけ自然な形でわきでてくる、言葉が往復するコミュニケーションにこそ真の情報の流通が通う風土が生まれてきます。

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問題ある組織体質

問題のある組織の体質を一言で表現すると“なるべく波風は立てたくない”という感覚が蔓延している状態だと思います。そこから、“問題を先送りする”とか“臭いものには蓋をする”という体質が形成されていきます。
その結果、“調整”という特別の意味を持った言葉が働いてきます。
組織・人間関係の調整には二種類あります。問題のある、また問題含みの調整とは、社内の権力政治、派閥力学などに目を向けて本音と建前を都合よく使い分け、問題があってもそれを表沙汰にしないように押さえ込むといった調整です。“和を尊ぶ”といえば聞こえは良いのですが、内実は馴れ合いそのものです。協調性をお題目にしながら、“出る杭を打つ”のです。悪しき調整能力に長けた人が出世するような会社は、内ではつじつまが合っていても外には通用しませんから、現代のグローバルな競争時代には生き延びていけないと思います。組織が最後まで自らの力で偽りの仮面をはがすことができず、自浄作用を働かせることができなくなり、企業内組織ごとに足の引っ張り合いがはじまります。
調整をすること自体が問題なのではありません。というより、調整も大切な仕事だと思います。つまり、問題や不満の原因を探り、きちんと議論をして理解を深める中で、みんなが協力してやろうという気持ちになるように気運を盛り上げていくのが前向きな調整です。実際そのようなことができる人物にお会いしたことは本当に少ないです。
悪い調整文化がはびこると、“信頼しあわない”“お互いに隠しあう”という体質から、“表立って何も言わない”けれども“陰で非難しあう”というように組織が仮面を被っています。その結果、“牽制と足の引っ張り合い”が起こってきます。そして、まともな道理が通用しなくなる。こういう組織では、夢や未来を語り合う若々しさがなくなり、利権と派閥のドロドロした関係だけが残ります。
右肩上がりの高度成長時代には当然のようにその悪しき調整は機能していたのです。
今でも、会社人間は決して悪意で組織の論理の押し付けや根回しをやっているのではない。当たり前に良かれと思って一生懸命にやる所業が結果として足の引っ張り合いになるということが問題なのです。

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経営の危険要素（現実否認症）

最近読んだ書物からジャクディッシュ・シースの言葉に共感できる部分があったので紹介していきます。

“我々は違う”症候群
自分自身や友人が私生活や社会生活で陥る自滅的習慣に良く見られる行動パターンです。確かに私は喫煙者かもしれない。飲み過ぎかもしれない。でも大丈夫。他の人は肺がんになる。他の人はアルコール中毒になる。でも私は違う。私の体は強い。私に起こるはずがない。

“自前主義”症候群
誰か他の人がもっといい方法を思いついたと認めるのは、プライドが許さないのだろうか。ライバル会社の先進技術を採用して、相手を喜ばせるのは気乗りがしないのだろうか。この形の現実否認は、よく技術部門で蔓延します。これが、ひどくなると“純血主義”にかかります。よく、社内に派閥、学閥が幅を利かす輩が多い企業に多いと感じます。

“正当化”症候群
何かおかしい。おかしいところがいくつかあるのかもしれない。市場シェアの低下、従業員の離職率の上昇、組合との対立等。生活習慣病と同じように、最初の反応は無視である。それがうまくいかないと、正当化という形で現れる。問題を解決せずに説明するだけで終わらせる。長々と話を作り上げる。はるか遠くからいくらでも原因を引っ張ってくる。

自社の仕事を客観的に分析評価ができる風土、現実を認める、現実の変化を受け入れる真摯な姿勢がなくなると、このような症状が発生し、手を付けられない状況に自ら陥ってしまっているのです。現実否認が人間の基本反応であることは明らかだが、間違ってはいけない。現実否認による安心感は会社組織にはふさわしくない。現実から逃げ隠れすることは生き残りではなく失敗を意味する。

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組織マネジメントについて

社員の業務のモチベーションを高めることに苦労している管理職のお話しをよく聴きます。
特に習熟に時間が比較的かからないような業務に従事される方々の仕事に対する意欲をいかに維持・工場させていくべきかということはなかなか難題です。
組織規模が比較的小さい場合にも同様の問題が発生しています。会社を変わらない限り担当業務が変わらないというケースです。
働く人のモチベーションを高めるものは“お金ではなく仕事”。仕事そのものや仕事を通じて得られる成長感などがなくなってくると、報酬が不満要因として浮上してくる、これは人間の心理です。
“ずっと、同じ仕事をする”環境下では、“仕事を通じた成長感”を感じ続けることは難しいと言わざるを得ません。
そうなると、仕事を担当する人達にとっては、仕事が次第に“平凡な日常業務化”します。
“何の気なしに従事する”仕事化してくるわけです。
そうすると信じられないようなうっかりミスや無意識なる手抜きが発生します。
そうならないように、と必罰管理を厳重に行うとその仕事に就く方々にとっての優先順位は“処罰されないこと”になります。
なぜ、決められたことをきちんと遂行すべきなのか、といった本質的な意義はどこかへ飛んでしまいます。その仕事の本来の目的を見失うわけです。
処罰されないように気を使うことになります。
以前関西で発生した電車の脱線事故の背景には同様な心理があったのではないかと思います。
同じことをずっとしていても賃金は上がっていくという年功型賃金体系は、ある意味動機付けの要因にはなっていましたが現代ではどうでしょうか？

では、どうすべきか？私は“仕事への参画”を高めるようなマネジメント体制、一種の評議会形式の組織運営にすることがよいのではないかと思っています。
そこでは、職階や評価も廃止します。給料は所謂“一人前”になるまでは段階的に昇給させていきます。しかし、その後は全員参画による運営を行います。評議委員は全員参加の選挙により決定します。評議会では、運営方針から予算配分、従業員の給与、役割などの事項案を決定し、最高決定機関である全従業員会議にて承認を受けます。
ひとつの会社の中で全ての組織がこのスタイルをとることはできないと思いますが、特定部門においてこのスタイルを採用する試みをしてもよいのではないかと思います。
実際、私の以前の配属部署においてはこの形式による運営方式を構築していました。
“一企業一制度”が現代に則しているのかお考え頂きたいと思います。
これまでのやり方にとらわれずに、知恵を使い、大胆に変えていく組織が、変化に適合して存続していくのではないかと考えています。

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