最後に
業績が悪化する中で、人減らし・賃金カットなどのコスト削減やリストラ策が矢継ぎ早に打ち出されていくといった、外科手術にも似た改革が有無を言わせず進行していく一方で、社員の不満は鬱積しているという企業が巷に溢れています。
何を言う私自身は、その外科手術を執行する側の立場に身をおいているわけですが…。
そういう企業では、次から次へと問題が噴出する状況が続いているのに、これ以上放置しておけない状態になってしまってから、やっと対策を考えるといった後追い的な対応ばかりが目に付きます。根元からきちんと原因を究明して対処しようという根本的な解決策はいっこうに出てきません。根本的な解決を考え、実行することが最大の課題であるにもかかわらず、やっていることは相変わらず互いの責任の擦り付け合い、足の引っ張り合いです。
多くの関係者が善意で、一生懸命であるにもかかわらす、なかなか協力し合うことができない。一見、当たり前で単純なそのようなことができない理由は「見えているようで問題が同じように見えていない」からだと思います。同じ問題でも、それぞれの見方や立場で、見えている絵がまったく違っていたりします。そういう意味では、問題状況をできるだけ見やすくシンプルなものにすることが必要です。
企業活動ではさまざまな状況が複雑に絡み合っているにもかかわらず、表面的に見えている問題ばかりが取り上げられて「何が一番問題なのか」は意外に見えていないものです。また、ある事実が目の前にあったとしても、それを「問題だ」ととらえるのか、特に意識せずに見過ごしてしまうのかが、問題を正しくとらえることができるか否かの重要な分かれ目であると思います。
つまり、問題を正しくとらえるためには、“感度の良いアンテナ”が必要です。
おかしなことがあっても「世の中こんなものだ」「今までの慣例だから仕方がない」と諦めてしまうのではなく、素直に「おかしい」と感じる心が出発点になります。さらに、どういう問題意識を持ってアンテナを立てているかによって、キャッチできる情報は全く違ってきます。現状に、何も疑問も感じていない状態や、「言ってもムダ」という諦めの境地にある状態では、本当の問題は何も見えてこない。心が悪い意味で安定してしまってアンテナが立っていない状態です。
しかし、とりあえず波風立てずに過ごそうと思えば、「言ってもムダ」という精神構造をつくって自分を納得させることも一つの解決策であることは間違いありません。その生き方を非難することは誰にもできないと思います。おかしなことをおかしいと思う当たり前の気持ちをアンテナに育てる努力をしながら生きるのか、そうでない生き方をするのかは、あくまで個々の選択の問題であると思います。
もし、アンテナをできるだけ立てて問題を見ていこうとする生き方を選ぶなら、同時に、なぜその問題が起きたのかという全体像をつかむ力、つまり「大局観」を育むことも必要です。将棋や囲碁でいう大局観を持っていないと、全体が見えないがゆえに、局地戦における駒や碁石のやりとりばかりに目を奪われて場当たり的な策に終始することになります。その結果、単に不平や不満を口にするばかりで、事態を打開する有効な手を打つことはできないわけです。
今、実際に多くの企業で問題がなかなか解決できない状態に陥っているのは、評論家ばかり目に付く割には当事者が少ないことが一つの要因として挙げられます。問題を起している当人が困らずに、評論家になってしまい他を批判している。周囲の人間も「あいつこそ困ったやつだ」と陰では言いながら、波風を立てたくないので本人には告げずにお互い様でごまかす。
本当に「なぜ組織がよくならないのか」と問われた時に「実は、自分自身も問題の一端を担う当人かもしれない」と考える人は少ないのです。特に、管理職層以上にこういう人物がいると、下は大変で、「あなた自身にも問題はあるのですよ」とは、なかなか言いにくいものです。下手をすると打ち首になってしまいます。非常に度量が広くて、人の話をきちんと受け止められる上司・所属長の下にいる部下は幸せです。
「あなたが頑張っていることの中にこそ、実は問題がたくさん隠されているのではないでしょうか？」というような問いかけが自然に行われる環境は必要であると思います。
確かに本人は頑張っているつもりだけれども、実は自分の職場の権益ばかり追いかけて、企業全体で見たら不整合がたくさん起こっているという事例はどこにでもあります。それぞれの立場に立ってみると、一つの問題でも見え方はまったく違うものです。
自身の功利のみを行動基準にしている人間は論外ですが…。
今の、企業のマネジメント方式は、「問題を隠すような仕組み」がいつの間にか定着してしまっていることがほとんどであると感じます。例えば、何人もの人間が意思決定にかかわっていて、誰が本当に決めたのかわからないということはよくあります。こういう場合はトカゲの尻尾きりのような処分はなされても、何故失敗したのかは明らかにされにくいという構造になっているのです。ということは、同じ失敗を繰り返す可能性が高い。一度の失敗が体験のみになってしまって経験として財産になっていないのです。でも、決めた人間がはっきりしていれば責任の所在は明快です。問題が顕在化してしまえば、簡単に隠すことはできません。多くの場合、隠すのは善意で良かれと思って隠しているわけで、誰の目にも問題が明らかならば隠しようがないわけです。
「部分最適」「全体最適」とよく言われますが、頭ではわかっていても、結局それが見える仕組みになっていないのです。
問題が見えやすくする仕組みは、トヨタ方式で言うと「いつも糸を張り詰めた状態にする」という緊張状態をつくる体制と、問題を組織が主体的に解決できる環境づくりが必要であると思います。
多くの企業では、波風を立てると叩かれ、問題を発生させたのは誰だという責任追及ばかりされるという風土があります。問題を明らかにしようとしても評価されないどころか、周りが見えていない一人よがりの青臭い行為としか見られないという傾向があります。そんなふうに叩かれてしまうから、隠しているほうが、都合が良いというわけです。「波風を立てる」というのは、隠されていた問題に光を当てる、問題を見えやすくするという意味もあるのですが、問題を見えやすくするというのは、それだけリスクを伴います。改善を進言しても、下手をすれば失敗して職場は単に混乱し、志士は爆死するだけに終わってしまうということになりがちです。やはり、お互いが信頼感を持って建前で終わらないやりとりができる土壌をつくることが必要です。
お互いに信頼関係と共通の問題意識がないと、問題が見えるような仕組みをつくりにくいということもありますが、せっかく問題が見えるようになってもお互いに上手なやりとりをしながら協力し合うことができないと、単に批判しあうばかりで解決力が働きません。
なぜ、問題が生じたか、なぜ失敗したのかをはっきりさせるためにも、「誰が本気で責任をもつのか」が明確にされていないと、問題が起きたときにその問題を隠そうとするエネルギーが強く働きます。自分で判断し、自らの責任で意思決定にかかわる選択ができる環境にない状態で、個人の結果責任を問うというのは無理があるとわかっているから、みんなお互いに臭いものに蓋をしてしまおうとするのです。
組織の中で個人それぞれが自らの判断と責任をもって選択していく仕組みというのはそれだけではうまく成り立たない。お互いにしっかり話し合える条件のないところでは、個人の判断も間違いを起しやすい。また、仮に正しい判断をしても誰も協力してくれない状況が発生するわけです。
つまり、お互いにきちんと話し合える関係をつくることは、自分が判断して決めるということとワンセットになって機能する関係にあるのです。
「それぞれが、自らの責任を持って現場で選択を行う仕組み」が機能している組織、つまり、個々の単位が自らの選択と責任を持って仕事をし、その総体としてひとつの組織を成すとういうメカニズムで動く自律分散した組織こそあるべき姿の一つではないかと思います。
中間管理職に問題が見えていない場合、原則としてその人が現時点で中間管理職としては不適格だということです。目の前にある課題の処理にしか興味がない、もぐら叩き的な作業処理のみが自分の仕事だと信じて疑わない人で、指摘されても反省して目覚める可能性がないならば、人事介入が必要であると思います。もちろん介入する人事担当者の感性も問われるわけですが…。
ほとんどの部下が上司のやり方に問題を感じているのに、その上の所属長はその上司を仕事ができると高く評価しているケースはよくあります。課題を与えたらそれなりにきちんとこなしてくる上司は所属長にとっては仕事ができる人間と受け取られがちです。しかし、この場合の能力は、単に作業処理的な能力であることが多いのです。答えが予定されている課題と、どういう答えになるのか全くわからない課題とでは、要求される能力も違います。
つまり、仕事ができるという評価とリーダーとしての能力は必ずしも一致しないわけですが、更に、そういうマネジメント能力のない上司の問題点が情報としてその上の階層に流れていない、もしくは歪められて流れているところに問題があるのです。
情報の流れをよくするというのは、「問題を見えやすくする仕組み」のベースになる課題です。
何を言う私自身は、その外科手術を執行する側の立場に身をおいているわけですが…。
そういう企業では、次から次へと問題が噴出する状況が続いているのに、これ以上放置しておけない状態になってしまってから、やっと対策を考えるといった後追い的な対応ばかりが目に付きます。根元からきちんと原因を究明して対処しようという根本的な解決策はいっこうに出てきません。根本的な解決を考え、実行することが最大の課題であるにもかかわらず、やっていることは相変わらず互いの責任の擦り付け合い、足の引っ張り合いです。
多くの関係者が善意で、一生懸命であるにもかかわらす、なかなか協力し合うことができない。一見、当たり前で単純なそのようなことができない理由は「見えているようで問題が同じように見えていない」からだと思います。同じ問題でも、それぞれの見方や立場で、見えている絵がまったく違っていたりします。そういう意味では、問題状況をできるだけ見やすくシンプルなものにすることが必要です。
企業活動ではさまざまな状況が複雑に絡み合っているにもかかわらず、表面的に見えている問題ばかりが取り上げられて「何が一番問題なのか」は意外に見えていないものです。また、ある事実が目の前にあったとしても、それを「問題だ」ととらえるのか、特に意識せずに見過ごしてしまうのかが、問題を正しくとらえることができるか否かの重要な分かれ目であると思います。
つまり、問題を正しくとらえるためには、“感度の良いアンテナ”が必要です。
おかしなことがあっても「世の中こんなものだ」「今までの慣例だから仕方がない」と諦めてしまうのではなく、素直に「おかしい」と感じる心が出発点になります。さらに、どういう問題意識を持ってアンテナを立てているかによって、キャッチできる情報は全く違ってきます。現状に、何も疑問も感じていない状態や、「言ってもムダ」という諦めの境地にある状態では、本当の問題は何も見えてこない。心が悪い意味で安定してしまってアンテナが立っていない状態です。
しかし、とりあえず波風立てずに過ごそうと思えば、「言ってもムダ」という精神構造をつくって自分を納得させることも一つの解決策であることは間違いありません。その生き方を非難することは誰にもできないと思います。おかしなことをおかしいと思う当たり前の気持ちをアンテナに育てる努力をしながら生きるのか、そうでない生き方をするのかは、あくまで個々の選択の問題であると思います。
もし、アンテナをできるだけ立てて問題を見ていこうとする生き方を選ぶなら、同時に、なぜその問題が起きたのかという全体像をつかむ力、つまり「大局観」を育むことも必要です。将棋や囲碁でいう大局観を持っていないと、全体が見えないがゆえに、局地戦における駒や碁石のやりとりばかりに目を奪われて場当たり的な策に終始することになります。その結果、単に不平や不満を口にするばかりで、事態を打開する有効な手を打つことはできないわけです。
今、実際に多くの企業で問題がなかなか解決できない状態に陥っているのは、評論家ばかり目に付く割には当事者が少ないことが一つの要因として挙げられます。問題を起している当人が困らずに、評論家になってしまい他を批判している。周囲の人間も「あいつこそ困ったやつだ」と陰では言いながら、波風を立てたくないので本人には告げずにお互い様でごまかす。
本当に「なぜ組織がよくならないのか」と問われた時に「実は、自分自身も問題の一端を担う当人かもしれない」と考える人は少ないのです。特に、管理職層以上にこういう人物がいると、下は大変で、「あなた自身にも問題はあるのですよ」とは、なかなか言いにくいものです。下手をすると打ち首になってしまいます。非常に度量が広くて、人の話をきちんと受け止められる上司・所属長の下にいる部下は幸せです。
「あなたが頑張っていることの中にこそ、実は問題がたくさん隠されているのではないでしょうか？」というような問いかけが自然に行われる環境は必要であると思います。
確かに本人は頑張っているつもりだけれども、実は自分の職場の権益ばかり追いかけて、企業全体で見たら不整合がたくさん起こっているという事例はどこにでもあります。それぞれの立場に立ってみると、一つの問題でも見え方はまったく違うものです。
自身の功利のみを行動基準にしている人間は論外ですが…。
今の、企業のマネジメント方式は、「問題を隠すような仕組み」がいつの間にか定着してしまっていることがほとんどであると感じます。例えば、何人もの人間が意思決定にかかわっていて、誰が本当に決めたのかわからないということはよくあります。こういう場合はトカゲの尻尾きりのような処分はなされても、何故失敗したのかは明らかにされにくいという構造になっているのです。ということは、同じ失敗を繰り返す可能性が高い。一度の失敗が体験のみになってしまって経験として財産になっていないのです。でも、決めた人間がはっきりしていれば責任の所在は明快です。問題が顕在化してしまえば、簡単に隠すことはできません。多くの場合、隠すのは善意で良かれと思って隠しているわけで、誰の目にも問題が明らかならば隠しようがないわけです。
「部分最適」「全体最適」とよく言われますが、頭ではわかっていても、結局それが見える仕組みになっていないのです。
問題が見えやすくする仕組みは、トヨタ方式で言うと「いつも糸を張り詰めた状態にする」という緊張状態をつくる体制と、問題を組織が主体的に解決できる環境づくりが必要であると思います。
多くの企業では、波風を立てると叩かれ、問題を発生させたのは誰だという責任追及ばかりされるという風土があります。問題を明らかにしようとしても評価されないどころか、周りが見えていない一人よがりの青臭い行為としか見られないという傾向があります。そんなふうに叩かれてしまうから、隠しているほうが、都合が良いというわけです。「波風を立てる」というのは、隠されていた問題に光を当てる、問題を見えやすくするという意味もあるのですが、問題を見えやすくするというのは、それだけリスクを伴います。改善を進言しても、下手をすれば失敗して職場は単に混乱し、志士は爆死するだけに終わってしまうということになりがちです。やはり、お互いが信頼感を持って建前で終わらないやりとりができる土壌をつくることが必要です。
お互いに信頼関係と共通の問題意識がないと、問題が見えるような仕組みをつくりにくいということもありますが、せっかく問題が見えるようになってもお互いに上手なやりとりをしながら協力し合うことができないと、単に批判しあうばかりで解決力が働きません。
なぜ、問題が生じたか、なぜ失敗したのかをはっきりさせるためにも、「誰が本気で責任をもつのか」が明確にされていないと、問題が起きたときにその問題を隠そうとするエネルギーが強く働きます。自分で判断し、自らの責任で意思決定にかかわる選択ができる環境にない状態で、個人の結果責任を問うというのは無理があるとわかっているから、みんなお互いに臭いものに蓋をしてしまおうとするのです。
組織の中で個人それぞれが自らの判断と責任をもって選択していく仕組みというのはそれだけではうまく成り立たない。お互いにしっかり話し合える条件のないところでは、個人の判断も間違いを起しやすい。また、仮に正しい判断をしても誰も協力してくれない状況が発生するわけです。
つまり、お互いにきちんと話し合える関係をつくることは、自分が判断して決めるということとワンセットになって機能する関係にあるのです。
「それぞれが、自らの責任を持って現場で選択を行う仕組み」が機能している組織、つまり、個々の単位が自らの選択と責任を持って仕事をし、その総体としてひとつの組織を成すとういうメカニズムで動く自律分散した組織こそあるべき姿の一つではないかと思います。
中間管理職に問題が見えていない場合、原則としてその人が現時点で中間管理職としては不適格だということです。目の前にある課題の処理にしか興味がない、もぐら叩き的な作業処理のみが自分の仕事だと信じて疑わない人で、指摘されても反省して目覚める可能性がないならば、人事介入が必要であると思います。もちろん介入する人事担当者の感性も問われるわけですが…。
ほとんどの部下が上司のやり方に問題を感じているのに、その上の所属長はその上司を仕事ができると高く評価しているケースはよくあります。課題を与えたらそれなりにきちんとこなしてくる上司は所属長にとっては仕事ができる人間と受け取られがちです。しかし、この場合の能力は、単に作業処理的な能力であることが多いのです。答えが予定されている課題と、どういう答えになるのか全くわからない課題とでは、要求される能力も違います。
つまり、仕事ができるという評価とリーダーとしての能力は必ずしも一致しないわけですが、更に、そういうマネジメント能力のない上司の問題点が情報としてその上の階層に流れていない、もしくは歪められて流れているところに問題があるのです。
情報の流れをよくするというのは、「問題を見えやすくする仕組み」のベースになる課題です。
