つれづれ時事日記　管理職考

管理職の条件

もし、私が企業の採用担当者であった場合、マネジメント力のある人を採用します。つまり、周りで働いている人達との信頼関係をしっかりとつくることができ、夢を一緒に語ることができる人、みんなが「よし、やるぞ」とやる気になるような環境づくりをしていけるリーダーです。部下がきちんと自分達で課題をつくれるような支援をし、やりたいことが次第に明確になってきたときに、それがやりやすいような環境づくりをしてあげられるような人、何よりも次の時代を担う人材を育てられるマネージャーが欲しいと考えます。
自分だけが頑張って仕事ができるのではなく、周りの人間に能力を何倍も発揮させることができる指導力を持った人材です。
しかし、目先の仕事の結果を評価する風土が根強い日本ではそのような人材は少ないと感じます。人を育てた結果としての成果がでるまで評価が待てないのです。そして、人を育てるというということが管理職の職責であることをきちんと位置付けして評価してこなかった結果です。

しかし、リーダーの素質がある人は潜在的にかなり存在します。十分に開花はしていないが、うまく環境を与えれば経験を積んでその素質を開花していく人材はかなりの数で居ると感じます。

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衆知を集めて一人で決めるということ

決めた人間がはっきりしていたら、間違ったときの対応においても“責任が明快”だという効果があります。決めた人間が自らの責任で速やかに問題をクリアしていかなければならないわけですから、ズルズルと決定を引き伸ばしていて、炎上してからアタフタするということも少なくなります。
ところが集団合議制で決めたときは、間違ったときもなかなか方向転換できない。また、合意をとらないといけないわけですから、みんなが間違いを認めて初めて転換できる。“これではいけない”と思っても、船頭が多すぎて方向転換できなくなります。それに船頭というのが、みんな責任を感じているようでいて、本気で１００％自分の問題だと思っている人はほとんどいない。突き詰めてみれば、他人事なのです。それに間違ってしまったという結果が残ったときに、なぜ間違ったのかということをクリアにしようとしても、みんながそれぞれやましいところがあるから、お互いにかばい合って原因を明らかにしようという力がはなはだしく弱まります。何故失敗したのかが明確になることはありません。
要するに失敗しても経験としてそれが財産にならない。この場合、失敗から学ぶことは、せいぜい失敗したときの責任をいかに回避するかという方法と、そういう不健全な心の持ち方を習得するぐらいです。だから、会社にプラスになることは何もありません。
そう考えると担当責任者が一人で決めることで失敗するリスクはあるけれど、そのリスクの大きさよりも集団合議制で決めていくことのリスクのほうがよほど大きいと思います。

もうひとつ、一人で決めるといっても、それは独断とは違いますから周囲のいろいろなサポートが必要になります。そのときかかわっている人達との信頼関係がしっかりとつくられていないと、リスクがより大きくなって、なかなか衆知が集められない。それから、決めたことをそれぞれの人が実行する段階でもサポートが必要です。だから、お互いの信頼関係が築かれている、話し合いの場がつくられているといった前提条件がものすごく大事になるわけです。

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衆知を集めて一人で決める

“衆知を集めて一人で決める”というのは、今までの集団合議制から脱却するという意味です。
集団合議制の利点は、みんなの合意ができているために、一旦決まると実行が速いことにあると今までは言われてきたのですが、実際には、かたちの上で合意はされていても本音の部分ではいろいろな思惑が働いてうまくいかないケースが多いわけです。しかし、何よりも問題なのは責任の所在が曖昧だという点です。
日本の会社で責任を取るということ、何か問題が起こったら、それについて事実、事象の範囲で直接的な原因を整理して報告をし、二度と繰り返さないように歯止めをかけ、さらに具体的な歯止めをする対策を立てる。こういう実質的な作業が現場では行われています。しかし、所謂“責任を取る”ということは極めて曖昧なことが多い。なぜなら、その責任はほとんどの場合、個人になくて、それをやろうと合議で決めた集団の責任ですから、みんなで曖昧に分けあうかたちで分散されています。結局、日本の社会には責任と言うのは非常に曖昧なかたちで存在していることが非常に多いと思います。
仮に誰かの首が飛ぶようなことがあるにしても、それは、トカゲの尻尾切りであったり、または、直接は関係のない形式的な最高責任者だったりするおかしいことが起こっています。
そういう意味で集団合議制というのは、決定までに時間が掛かることも相まって、今まである意味日本的経営の最も大きな問題点になっていると言えます。
決定の迅速化と責任の所在の明確化を図るため“衆知を集めて一人で決める”ということが最も効果的であると考えます。
一人で決めるというのは、一つの仕事に対して、責任の所在がはっきり特定されて、その仕事に対する担当者の責任意識も非常に高い。結果として、一仕事一責任というかたちの仕事になるわけです。ただ、決定処理機能が速くなるわけではありません。
“衆知を集めて担当責任者が一人で決める”ときに一番大切なのは、ある課題に対して情報を一番たくさんもっている担当責任者が、本気でそのことに責任を持って決めて、責任をもってフォローしていくということです。間違ったとわかったときは直ちに変更するという意味合いも含めて、フォローの責任を持つということです。
このやり方は“一人で決める”わけですから“集団で合意をつくる”という時間が短縮できる。衆知を集めるという、みんなでいろいろ意見を出し合うプロセスは当然あるわけですが、みんなで合意をする決め方と、一人が決める方法では時間の掛かり方が違います。ただ、速いけれども失敗するリスクも高くなるわけです。
もちろん、決める人間の感性が優れていたら、多数の凡庸な考えよりも、感度のいい一人の考えが正しいことが十分にありうるわけです。それが新しいビジネスチャンスの発見に繋がっていくことも多い。しかし、間違う可能性はある。だから、失敗したときのリスクをどう管理するのか、間違ったときの傷をできるだけ最小限にするためのケアをどうするのかということも同時に決めておかなければならない大切な点だと思います。
もう一つは、先に述べた“誰にきめさせるのか”、“誰を担当責任者にするのか”ということを決める人間の感性が問題になるわけです。担当責任者の能力のレベルに応じて、決めさせる範囲もはっきりさせなければならないわけで、それを私は“管理職の人事感性”と捉えています。部下の能力に対する管理職の感性あるいは責任は、こういうルールのもとでは非常にシビアに問われることになるわけです。

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叱ると怒るの違い

最近「叱れない」上司が増えていると聞きます。「叱る」「叱られる」に
はどういうイメージを持ちますか？避けたい？危険？それとも大事なこと？

　私にも忘れられない２つのシーンがあります。１つは、叱られた後、その
人に心を閉ざしてしまった経験。２つめは、叱られた後、その人を信用した
経験。この違いは何でしょうか？

　そう、相手から愛情を感じられたかどうか!!　前者は、いらだつ感情をぶ
つけただけの自己本位からの‘叱る’（というより、怒る）。後者は、成長
を願っての相手本位の‘叱る’です。

　そして、ついついやってしまうのが、見せかけの‘叱る’。「おまえのた
め＝相手本位」と言いながら、実は、「自分がいい上司になりたい」という
ような、超自分本位な‘叱る’。また、嫌われたくないために、「遠まわし
な言い方をする」、「後でご機嫌伺いのようなフォローをしてしまう」、も
しくは「叱らない」などもあるでしょう。いずれも自分本位がキーワード。

　ちょっと客観的に振り返ってみては如何でしょうか？「自分本位から叱っ
た＝怒った」のか？それとも、相手の可能性を信じて「相手本位で叱った」
のか？お互いが成長していく組織のために。

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管理職に求められる能力

現代の管理職に求められる能力の基本とて、傾聴することができる能力、自分の知識や経験を超えて聞き取る能力、相手の思いを受け止める能力といったコミュニケーション力がマネジメント能力として重要です。それを前提にして管理職には、責任を持って方針を出し、意思決定することが求められるわけです。これは、計画に基づいて実行指令を出し、目標達成度という結果を管理する、従来の管理遂行能力とよく似ているようでまったく質が異なる能力です。
管理能力として評価されるのは、”方向性を打ち出す能力”と”自分で責任を持って決める判断能力”ということになるのですが、判断能力の前提にコミュニケーション能力が必要とされているのです。
傾聴するというのは、自分の持っているストーリーにあてはまあないことも受け入れる努力をしてみるということです。
これから求められる管理者の能力は、衆知を集めて、最終的には一人で判断し、自分で選択するという能力と、その前提となる人の話にきちんと耳を傾ける能力なのです。
この能力を養う努力をしないと、ものの見方、感じ方を狭めてしまうわけです。そして、表面化した問題の裏にある問題の本質が見えないからどうしても判断が甘くなってもぐら叩きの解決方法しか見出せなくなってしまうのです。また、既存の問題解決能力しかないので前例のない問題に直面するとまったく無力になってしまうのです。
まず大前提となる、”傾聴”することから自身を変えていく必要があるのです。

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