つれづれ時事日記　 200807

会社の風土を変えていくためには

多くの企業に共通して見られる体質悪化の要因は、個々の心の持ちようというより、組織の安定を守るという建前によって構築された牽制的な人間関係にあります。それが、“余計なことは言わない”という形で情報の中身や流れを制限し、問題を見えにくくする無言の圧力になっています。
このような体質を変えていくためには、人と人とがきちんと信頼関係を結べるように向き合い方を健全化していく、情報の流れという観点から人と人との係わり合い方を変えていくことが、実践的な改革のアプローチであると経験上思います。
よく、企業風土、体質の改革というと“意識改革”が必要だと説教をされる方々がいらっしゃいます。でも、意識改革というのは説教されてやるものではありません。だから、意識改革をしろと唱える上司は、部下から見たらおまえこそ意識改革しろと思います。意識改革とは、人が人に対してどうこう押し付けるものではなく、自身のアイデンティティーに目を向けて本人が自然な意志でやるものです。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

真の情報の流通

組織の体質が悪化すると、情報不足から大局観を見失っていくという問題に行き着きます。だんだん、情報が会社の中で円滑に流れなくなってきて、結果として目の前に直接見えているもの以外は問題が見えなくなってしまうわけです。その背後には恐ろしいリスクが潜んでいそうなのに見えない。だから、よくわからないことの不安があるわけです。
例えば、社員のやる気がないのは、会社の社会的な使命だとか、全体の流れの中で自分の置かれているポジションがよくわからない、見えていないからです。会社の存在さえ危ういのに、社員に危機感が生まれてこないのも同じ理由からです。

情報を流通させるためには、聞き返しがしやすい組織作りが必須であると思います。一方的な通達、名ばかりの会議で内容は、経営トップからの片道通行の問題提議と結論付けといった伝達方法では情報の流通は図られません。思いとか熱意を社長が語りかけているつもりなのに社員がみな下を向いてメモを取っている会社というのは、真の情報が伝わっていきません。義務として社長の話を聞いているだけで、社長の顔を見てその表情から社長の想いを胸に受け止めようという姿勢がないからです。“問答”ができるだけ自然な形でわきでてくる、言葉が往復するコミュニケーションにこそ真の情報の流通が通う風土が生まれてきます。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

問題ある組織体質

問題のある組織の体質を一言で表現すると“なるべく波風は立てたくない”という感覚が蔓延している状態だと思います。そこから、“問題を先送りする”とか“臭いものには蓋をする”という体質が形成されていきます。
その結果、“調整”という特別の意味を持った言葉が働いてきます。
組織・人間関係の調整には二種類あります。問題のある、また問題含みの調整とは、社内の権力政治、派閥力学などに目を向けて本音と建前を都合よく使い分け、問題があってもそれを表沙汰にしないように押さえ込むといった調整です。“和を尊ぶ”といえば聞こえは良いのですが、内実は馴れ合いそのものです。協調性をお題目にしながら、“出る杭を打つ”のです。悪しき調整能力に長けた人が出世するような会社は、内ではつじつまが合っていても外には通用しませんから、現代のグローバルな競争時代には生き延びていけないと思います。組織が最後まで自らの力で偽りの仮面をはがすことができず、自浄作用を働かせることができなくなり、企業内組織ごとに足の引っ張り合いがはじまります。
調整をすること自体が問題なのではありません。というより、調整も大切な仕事だと思います。つまり、問題や不満の原因を探り、きちんと議論をして理解を深める中で、みんなが協力してやろうという気持ちになるように気運を盛り上げていくのが前向きな調整です。実際そのようなことができる人物にお会いしたことは本当に少ないです。
悪い調整文化がはびこると、“信頼しあわない”“お互いに隠しあう”という体質から、“表立って何も言わない”けれども“陰で非難しあう”というように組織が仮面を被っています。その結果、“牽制と足の引っ張り合い”が起こってきます。そして、まともな道理が通用しなくなる。こういう組織では、夢や未来を語り合う若々しさがなくなり、利権と派閥のドロドロした関係だけが残ります。
右肩上がりの高度成長時代には当然のようにその悪しき調整は機能していたのです。
今でも、会社人間は決して悪意で組織の論理の押し付けや根回しをやっているのではない。当たり前に良かれと思って一生懸命にやる所業が結果として足の引っ張り合いになるということが問題なのです。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

組織改革について

現在、私が所属している企業を含め、“当たり前のことが当たり前にできていない”経営者層、管理職層が多い時代になっていると感じます。
人の生き方として正しいか、正しくないかという庶民感覚や社会常識はうしろに追いやられ、常に得か損かが判断において優先されています。
自らの既得権益を守るためには人間としての誇りすら捨ててしまっている輩がこれほど多い世の中では、子供たちが未来の自分に夢や希望を持ちながら健全に育っていくことは困難なことではないかと思います。
おかしいと感じながら不正義を働くのは多くの人にとって非常なストレスをともなうはずです。にもかかわらず、自身が所属する組織の小さな人間集団の利益の為には、エゴむき出しの行動をしたり、問題があっても表ざたにせずに隠すことが本気でできてしまうのは何故か。しかし、心のどこかで良心の呵責と戦いながら、思い直したり、失望したりしているのは何故なのか。
そこには、“波風を立てない”、“言ってもムダ”といった組織の風土・体質の根深い問題が障害として横たわっていると思うのです。
組織改革の手段はいろいろあると思いますが、風土・体質の変革なくして真の組織改革が成功するはずがありません。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

経営の危険要素（現実否認症）

最近読んだ書物からジャクディッシュ・シースの言葉に共感できる部分があったので紹介していきます。

“我々は違う”症候群
自分自身や友人が私生活や社会生活で陥る自滅的習慣に良く見られる行動パターンです。確かに私は喫煙者かもしれない。飲み過ぎかもしれない。でも大丈夫。他の人は肺がんになる。他の人はアルコール中毒になる。でも私は違う。私の体は強い。私に起こるはずがない。

“自前主義”症候群
誰か他の人がもっといい方法を思いついたと認めるのは、プライドが許さないのだろうか。ライバル会社の先進技術を採用して、相手を喜ばせるのは気乗りがしないのだろうか。この形の現実否認は、よく技術部門で蔓延します。これが、ひどくなると“純血主義”にかかります。よく、社内に派閥、学閥が幅を利かす輩が多い企業に多いと感じます。

“正当化”症候群
何かおかしい。おかしいところがいくつかあるのかもしれない。市場シェアの低下、従業員の離職率の上昇、組合との対立等。生活習慣病と同じように、最初の反応は無視である。それがうまくいかないと、正当化という形で現れる。問題を解決せずに説明するだけで終わらせる。長々と話を作り上げる。はるか遠くからいくらでも原因を引っ張ってくる。

自社の仕事を客観的に分析評価ができる風土、現実を認める、現実の変化を受け入れる真摯な姿勢がなくなると、このような症状が発生し、手を付けられない状況に自ら陥ってしまっているのです。現実否認が人間の基本反応であることは明らかだが、間違ってはいけない。現実否認による安心感は会社組織にはふさわしくない。現実から逃げ隠れすることは生き残りではなく失敗を意味する。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

2008年7月14日”昔の部下を想う”

子曰「道之將行也與、命也、道之將廢也與、命也、公伯寮其如命何」

結果にこだわり足元を見失うことなかれ、結果に至る過程において人生の糧になるものを見つけることができれば良いと思います。
みなさんが自身の足で前進をはじめたことが、私にとって一番嬉しいことなのです。

theme : 今日のつぶやき。
genre : 日記

管理をするということと部下を育てるということ

“何の為に管理をするのか？”
簡単に大きく言えば、①組織目標を達成する。②組織目標達成の過程で参加者の充足感や達成感を充たす。つまり生き甲斐を感じさせる。の2点に尽きると思います。
ただ単に、能率をあげることだけに狂奔する管理は現代には則していません。
人の管理で言えば、“組織における人間性の尊重”と“自己実現の欲求”を充たすところに重点をおいていかなければなりません。いくら高い報酬を貰っても、心が充たされていなければ、組織運営の阻害要因が発生します。
強制や押し付けで部下を自身の思い通りにするというねじ伏せ型はもう通用しません。自身の持っているものを押し付けるのではなく、部下が持っているものを引き出す吸引力を管理者は持たなければなりません。
管理とは、“高くて誰にでもはっきり見える塔を設定し、短く幅員は広い複数の道筋を示し、傷害となる川に橋を架ける”ということと、“組織の人々に、その塔に向かって自分の足で歩かせる”ことであると、昔の上司に教示されました。
“自分の足で歩かせる”ために、“ひとりひとりに歩く気を持たせる”ことです。

作家の童門冬二は、管理を“情の管理”と“知の管理”の二つに集約しました。
情の管理とは“塔に向かって自分の足で歩いて行こう”という気を起させることです。私は、今まで“この人の為なら身を粉にしてもよい”と思わせる上司や同僚が何人もいました。“人生、意気に感じる”こと、“ハートに響く”こと、“仕事にロマンを感じる”ことが、自身の成長のスイッチをＯＮの状態に保つ為に重要であったと思います。職場においては“喜怒哀楽”の内、“怒”と“哀”が必要であると思います。
知の管理とは、目指す塔と、その道筋と、障害となる川、その障害を乗り越える為の橋の存在を認識させることです。それも、部下が自分の眼で確かめ、考え、判断し、納得するように導くことである。管理者は、部下が障害に突き当たったり戸惑ったりする時に、そっと手を添える、知的水先案内人の役に徹しなければならない。

“どうすれば、働く人間が、仕事に生き甲斐を感じ、喜びと、遺憾のない生命燃焼感を持って、組織目標達成に努力するようになるか、また、そういう職場がつくれるか”を、知による管理、情による管理によって一体感を持って遂行していくことが現代の管理者の責務であると考えています。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

”忙しさ”のマネジメント

退職者補充無し、リストラ。バブル崩壊以降、多くの組織で人が減りました。しかし、仕事の絶対量は減らず、むしろ増えました。
一方、携帯端末等の情報伝達機能が発達し、どこにいても仕事が追いかけてくる環境になりました。
一人当たりの仕事量は増え、しかも要求水準も高くなり、その要求を満たす為、組織も複雑化しました。この結果、大組織になるほど、運営が困難になり、新しいことへの取組みが思うように進まなくなりました。しかし、スピードは重視されています。
プレッシャーが増し、初歩的なミスも以前より多くなりました。意思決定者側から見ると常に情報は不十分で、その中で走りながらの決断を迫られ、不安というものが払拭されることはありません。
現場の管理職も自分のことで手一杯で新人を育てる余裕が心身ともにありません。こうした状況に失望した若い世代の離職が止まりません。このため、将来を担う人材の育成もままなりません。将来を嘱望された人材はどんどん流出していきます。
単純に考えてみると、忙しい原因は仕事が多いことです。この仕事の多さを作り出しているのは一部の実力派幹部社員だったりします。こうした社員は、組織のキーパーソンです。だからこそ、仕事が集まるわけです。しかし、その状況を野放ししておくと、この忙しさは組織内に伝染します。
この集中した仕事についてキーパーソンの処理が少しでも遅れるとたちまち周辺業務に影響が出てきます。ただでさえ、納期が短い仕事の納期が更に短くなります。また、このキーパーソンに評価されたい人々が彼の働き方を模倣するようになります。深夜にメールのやりとりなど当たり前のように発生するでしょう。延々と仕事をする雰囲気が組織に生まれます。
キーパーソンから部下への指示が価値創出に直接関わらないものであった場合、更に深刻な事態になります。やたらと忙しいが成果が出てこない、わからないという状況になります。そうなると、心ある中間管理職はキーパーソンからの指示に対して、適当な反応をするようになります。つまり、何かの指示に対して反応はするが、やるともやらないとも言わないという態度です。“流す”という表現が適切であると思います。

“仕事が多い”理由は、昔とは違います。昔は、実力不足の人間のフォローに忙殺されつつ、自身の仕事もこなさなければならないというものです。対策は立てやすかった。
少なくとも忙しさを伝染させるようなリーダーにだけはなりたくないと常日頃から肝に銘じています。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

自然満喫癒しスポット

関越道昭和ＩＣから山側へ登ってすぐの小森林の中に昭和村総合運動公園があります。周囲はなだらかな田園風景が広がりゆったりとした風景画広がります。人っ子ひとりいないわけではないので、不安に駆られることなく日本の原風景に浸れます。運動公園は格安で利用できます。
施設も老若男女全ての年齢層で楽しめる設備が満載です。
休日を1日使って野球場で野球の練習でも如何でしょうか？糞の始末さえちゃんとすればペットももちろんＯＫだそうです。

ＨＰ
http://www.vill.showa.gunma.jp/life/sports/sports.htm

theme : 日帰りお出かけ
genre : 旅行

人間の集団である組織としての問題

人が集まり組織を構成すると誰一人として悪気はないのに“おかしなこと”が起こります。
この“おかしなこと”は客観的にみるとたいていたいしたことではありません。しかし、そのたいしたことではない“おかしなこと”のために、マネジメントにあたる管理職や時として経営陣がしばしば相当な時間を費やすことになります。
“特定個人に対する批判”“排他的なお山の大将”“閉鎖的な態度”…、これらは“おかしなこと”の代表例です。いずれも極めて人間的な問題です。
これらおかしなことは、関係者にとっては深刻な問題です。これは、戦略的人事マネジメントや人事制度で何とか解決できる問題ではありません。
そもそも、組織が感情を持った人間の集団である以上、そこには、“相性の違い”、“嫉妬”、“劣等感”、“優越感”、“価値観の違い”などがドロドロに渦巻いているのが普通です。これらが一切存在せず、全員がニコニコしている組織など見たこともありません。多少のキシミやぶつかり合いは、折込済みなのです。
しかし、このおかしなことが、しばしば組織運営上の最大のネックになります。特に人数が少ない組織ではそうなることが顕著であると感じます。
そのおかしなことによって、リーダーの時間の大半が“内向き”の仕事に費やされることになります。よくない兆候です。少なくともリーダーが外向きでなければビジネスそのものがおかしくなっていきます。このようなことで、若手の退職者が数多く出てしまった事例を目にしたことがあります。
人間であるがゆえに感情があり、それがよからぬことももたらします。この問題が深刻化する前に手を打つのが理想的ですが、たいていの場合深刻化してしまいます。
真のリーダーはこのような場合、苦渋の決断が必要です。少なくとも部下の育成スイッチがＯＦＦになってしまう事態は避けなければなりません。
“選ぶ”、“代える”決断はリーダーの職責として必要なのです。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

北関東グルメ紀行

群馬県の国道17号線渋川と沼田の間にある”永井食堂”をお薦め致します。
ここのモツ煮は今まで食した中でもツユが絶品です。いつもモツ煮定食を食するのですが、ツユかけご飯にすると更に絶品です。
女性の方は定食のご飯は半ライスにすることをお薦めします。量が多いです。

ＨＰ
http://www.cm-tokyo.com/nagai/index.htm

theme : 美味しかった♪
genre : グルメ

人材を活かすということ

仕事柄、いろいろな企業の組織運営、また、時には自ら組織の構築に携ってきましたが、人事制度の場合につきまして言えることは“求められる人材をいかに獲得するか、育てるか、動機付けするか”の一言に尽きると思います。
この為、人材像がその基軸となります。これがはっきりしていない人事制度は単なる形だけの組織運営ルールとしかいえません。
戦略を実行するためには…、組織として特定の価値観を守っていくためには…、という文章ではじまる人材像をつくります。こうしてつくりあげられた人材像が、その企業、組織ならではの特性になるわけです。
日本の社会の場合、周囲から“あてにされる”人がそれにあてはまるのではないかと感じます。相互にあてにされる部分があるとそれが信頼関係のベースになります。
自分は何で“あてにされる”ことを目指すのか。それを自分で決めて意識してそれを磨くことが個々には大切であると思います。“あてにできる”ということは主語を変えると“私が自信あること”になります。
そして、この“あてにできる箇所”を見つけて、スポットライトを当ててあげるのが、企業でいえば、リーダーの仕事なのです。そして、その中でも特にリーダーは、“あてにされる人”であるのは当然です。そのリーダーは、“あてにできる箇所”を見つけて人材を活かすこともうまくできなければなりません。これこそ人材が成長する為のスイッチをＯＮにすることなのです。
職場で“できない人”と評価されている人は、おそらく継続的にＮＧを出されているので、もはやできるとは思わなくなって、結果として組織にぶら下がる人、私の定義だと“パラサイト”になっています。そんな人でも、どこかしら“あてにできる”ところがあるはずです。そこを見つけてアプローチしていくことが“パラサイト”脱却のきっかけになるはずです。
これを実行していく為には、リーダーに心の余裕が必要です。“心に静けさ”を持つことが人材を育てる環境をつくる為には大切です。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

人材の採用について

人材の採用にあたっては、求めているスキルを検証することは比較的容易であると思います。特定の専門性や特定の経験や人脈を求めてということであれば、それを切実に求めている社内の専門家や担当者が確認すればすぐにわかるものです。
難しいのはそれ以外の例えば“既存のメンバーとうまくやっていけそうか”とか“採用した場合のリスク”。レジメやお決まりの面接からはわかりにくいものです。特定の専門性や経験を有する人を採用したことで、それまであてにされていた人材の社内での希少価値が下がるような場合です。
これらのリスクを最小化するためには、関係者全員と会ってもらい、関係者に納得してもらってから採用する方法が経験上最もよい方策であると思います。ただ。大組織では現実的に難しいかもしれません。時間が掛かりすぎるのです。
ちなみに10名以下の少人数の組織に置いてはこの方法は、やるべきことであると思います。小さい組織では一人ひとりとの関係が濃厚になります。もし、一部と極端に合わないということになると、相互に逃げ場がありません。組織がすぐにおかしくなってしまいます。
その方法が使えない大組織の場合、私がお薦めする方法は、“雑談を通じて共鳴できるかを確認する”ことです。募集しているポジションの仕事内容に関する、“いかにも面接してます”という内容ではなく食事をしたりしながらフランクな状態で、話しが弾むかどうか、お互いにこの人のことをもっと知りたい、話したい、という感じになれるかどうかという感覚が持てるかどうか、別の言い方で言えば、短時間でお互いに“共鳴”できたかを確認するのです。

管理職クラスの採用にあたっては、私はその人に心の安定性を求めます。内面の“水面”にさざ波が立っているのか、ちょっとしたことで大波が起きるのか、または表面が凍っているのか…。“明鏡止水”という言葉がありますがまさに言いえて妙であると思います。組織のメンバーが安心して仕事に臨めるためには管理者として安定している水面を求めたいと思います。動じない、信念がぶれない安定感が生まれるのだろうと思います。それは、感情的正確とは別のものであると思います。
”心の静かな人”とでもいいましょうか。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

人材が育つリーダー

部下は自分のリーダーからケアされていると感じると成長のスイッチが入るものです。
組織運営上、みなそれぞれの役割があります。上司と言う役割、仲間と言う役割など関わり方は多様です。
しかし、お互いにお互いをケアできるような組織運営ができれば、そこに信頼を超えた強い結びつきが生まれるのではないかと思います。
ケアというのは、“その人のことを大切に思う”ことです。“大切に思う”からこそ、その人の体調や精神状態などを気にします。仕事で悩んでいないか、困ったことは起きていないか、自然に気を配ることができます。
組織を引っ張るリーダーというのは“あの人と一緒に働きたい”と思われる人であるべきものだというのが私の持論です。その秘訣のひとつに仲間を大切に思っているかどうかがあると思います。
組織が集団で恐ろしく多忙な状態になると、上司もとても人のケアなどしていられなくなります。みな、人のケアはできないけれど、こんなに仕事をしているから自分はケアされるべきだと考えます。
でも、結局の処、誰もケアしてくれないので常に不満に思うようになります。そうなると組織はギスギスします。同じ、組織でありながらできるだけ、双方向のコミュニケーションを避けようとします。コミュニケーションを強く望んでいるがゆえに、反動的な態度をとるようになってしまいます。
この場合、上司の多忙状態を解消するか、多忙な状態でも人のケアができる人材を投入します。
いずれにしても、人をケアできる、ケアされたときに感謝の言葉が自然と出る人材は必ず必要です。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

求められるリーダーシップとは

私の経験上から、リーダーとしての第1に挙げたい適性は、“人にやらせることが上手い人”であると言い切れると思います。
どんなに自分がうまくできてもそれだけでは駄目です。“リーダー”といわれる人が、一人奮闘して組織の運営を保っていたとしても他のメンバーが力を持て余しているような状況であれば、そのリーダーは役職として失格であると言えます。
“二度とあのリーダーの下では一緒に仕事をしたくない”と言われてしまった場合そのリーダーは失格です。
周囲の人達が常に素晴らしい仕事ができる環境を創出できればよいのです。自分でやってしまうのは簡単です。それよりも、メンバーに思う存分実力を発揮してもらうほうが何百倍も難しいはずです。この、とてつもなく難しい仕事を果たすことが求められているのが、リーダーとしての職責なのです。
リーダーは“職人”であってはいけません。
リーダーはいろいろな価値観、働き方を志向するメンバーを受け入れ、やはり、それぞれが最高の仕事をしてくれるような仕掛け、環境づくりができなければなりません。メンバーに適用できるような“見本”を示すことが求められているわけではありませんし、そのことが何の意味もなさない時代環境になっていることに気がつくべきです。
リーダーの姿勢には柔軟さが求められます。全体の動きを見ながら、時に率先し、時には敢えてバックアップに回ることを躊躇してはなりません。リーダーがスポットライトを浴びることが必要であれば、潔くそうします。他のメンバーに当てたほうがいい場合には、自らスポットライトを担ぎます。
これからは“開いた組織”が必要です。他の組織のいろいろな人々と協力しながら仕事を進めていく中から、組織の長は、権威で人を動かすのではなく、“信頼”で人を動かさなければなりません。
お互いに助言し、育て合う。リーダーも周囲から当たり前のようにフィードバックを受けます。“上”という感覚はそこにはありません。
決して派手さはなくとも、しっかりと組織の声に耳を傾け、わかり易い言葉で発信する。周囲の人間は“わかってもらっている”と感じながら、思い切り仕事をする。それが、個々の“成長のスイッチ”をＯＮにします。組織は伸びていきます。
こうした環境を作り出すことが現代に求められる“リーダーシップ”であり、これからの時代の真のリーダーの目指すべき姿であると思います。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

組織マネジメントについて

社員の業務のモチベーションを高めることに苦労している管理職のお話しをよく聴きます。
特に習熟に時間が比較的かからないような業務に従事される方々の仕事に対する意欲をいかに維持・工場させていくべきかということはなかなか難題です。
組織規模が比較的小さい場合にも同様の問題が発生しています。会社を変わらない限り担当業務が変わらないというケースです。
働く人のモチベーションを高めるものは“お金ではなく仕事”。仕事そのものや仕事を通じて得られる成長感などがなくなってくると、報酬が不満要因として浮上してくる、これは人間の心理です。
“ずっと、同じ仕事をする”環境下では、“仕事を通じた成長感”を感じ続けることは難しいと言わざるを得ません。
そうなると、仕事を担当する人達にとっては、仕事が次第に“平凡な日常業務化”します。
“何の気なしに従事する”仕事化してくるわけです。
そうすると信じられないようなうっかりミスや無意識なる手抜きが発生します。
そうならないように、と必罰管理を厳重に行うとその仕事に就く方々にとっての優先順位は“処罰されないこと”になります。
なぜ、決められたことをきちんと遂行すべきなのか、といった本質的な意義はどこかへ飛んでしまいます。その仕事の本来の目的を見失うわけです。
処罰されないように気を使うことになります。
以前関西で発生した電車の脱線事故の背景には同様な心理があったのではないかと思います。
同じことをずっとしていても賃金は上がっていくという年功型賃金体系は、ある意味動機付けの要因にはなっていましたが現代ではどうでしょうか？

では、どうすべきか？私は“仕事への参画”を高めるようなマネジメント体制、一種の評議会形式の組織運営にすることがよいのではないかと思っています。
そこでは、職階や評価も廃止します。給料は所謂“一人前”になるまでは段階的に昇給させていきます。しかし、その後は全員参画による運営を行います。評議委員は全員参加の選挙により決定します。評議会では、運営方針から予算配分、従業員の給与、役割などの事項案を決定し、最高決定機関である全従業員会議にて承認を受けます。
ひとつの会社の中で全ての組織がこのスタイルをとることはできないと思いますが、特定部門においてこのスタイルを採用する試みをしてもよいのではないかと思います。
実際、私の以前の配属部署においてはこの形式による運営方式を構築していました。
“一企業一制度”が現代に則しているのかお考え頂きたいと思います。
これまでのやり方にとらわれずに、知恵を使い、大胆に変えていく組織が、変化に適合して存続していくのではないかと考えています。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

組織を生かす管理職考

“職が人をつくる”この言葉を以前聞いたことがあります。確かに言いえて妙であると思いますが、その前提として、“適任”ということが非常に重要ではないかと思います。
“係長”から“課長”、“課長”から“部長”という昇格には大きな変化を伴います。
求められる視野が広がりますので、人事にあたり“適任”であるのか、そうでないのかの差が結果として大きく出てしまいます。“課長”クラスでの評価が“部長”クラスで通用するかといえば答えは限りなく“Ｎｏ”に近いと感じます。
適正な人事がおこなわれないと、本人、周囲、組織全体にとって不幸な結果をもたらされることがあります。
課長クラスは、多くの場合、自分が経験したこと、自分の専門性を活かしながら組織をリードする役職です。しかし、部長クラスになると、自分が経験もしていなければ、専門的な知見もない事柄について、意思決定し、組織をリードしていくことが求められます。これを遂行する為に必要な力量は、
● 全体を見る力
● 他の人達の力を最大化する力
です。

課長クラスで活躍している中に、詳細について自分が知っていないと安心できない、換言すると任すよりも自分でやるほうが…という方をよく見かけます。こういう方が部長に昇進すると、自分の知らない分野を一から勉強しようとします。また、自分が得意とする領域では仲間の領域を犯します。これは、組織としては、全体を見ている人間を失い、同時に、後進の道が塞がれることを意味します。こういう方は、その姿勢をご自身で転換しない限り部長クラスには不適任であると言わざるおう得ません。別のキャリアの道を提示していかなければなりません。

他人の力と申し上げましたが、その他人の中には“上司”も入っています。“上司をうまく使う”ことも処世術として必要でしょう。
いろいろな雑音や周囲の否定的な反応に惑わされることも多く、心底疲れると思います。
私は、そんな疲労感に襲われたとき、自分観察をしています。自分がやるべきこと、自分が信じる進むべき方向性を確認し、自分にブレがないかを冷静に判断しようと努めます。自分に協力してくれない実力派の言動を書き出し“なぜ、彼らは自分と同じ舟に乗ってくれないのか”を考えます。
自分を客観視しながら、周囲の感情的な反応に対して、くれぐれも感情的に反応しないように努める。澄んだ目で確認をしていくことが大切であると思います。

theme : 仕事の現場
genre : ビジネス

伝言

志あるものは事竟に成る
『十八史略』

天の時は　地の利に如かず、地の利は　人の和に如かず
『孟子』

theme : 今日のつぶやき。
genre : 日記

不機嫌な職場考ⅡⅩⅠ（協力し合える組織構築９）

　まず、最初にすべきことは、何が起きているのか客観的に分析することである。組織の中で起きている感情や行動の連鎖の構造を明らかにすることだ。
分析の手段はいろいろある。第三者によるヒヤリングは掛かる時間、客観性を考えると最良の手段の一つと言える。
これまで述べてきたように根本的な原因は、個人個人を閉じ込めてしまうような組織の構造的問題や、一人ひとりの意図や人となりに関する情報が共有できないこと、更に長期的な関係が崩れ協力へのインセンティブが働かないことなどにある。こうした原因がひとりの感情にどう影響し、連鎖したことで、組織全体に協力できない、助け合えないという感情をどう波及させてしまったのか。その構造を明らかにする。そして、その環状連鎖の構造、メカニズムを個人の問題ではなく組織の問題であるという共通の認識を持つ。
個人個人が自分のことで手一杯の中で、ちょっとした無神経な行動、配慮のない行動が、相手に不快感を与え、それが負の感情の連鎖を生み出し、お互いが自分の中で閉じこもってしまった。そういった、組織内で起きている感情連鎖のメカニズムを客観的に捉えることが必要である。
実際には、その中でもある特定の人物の非協力的な行動や攻撃的な行動が周囲に波及し、それがお互いの壁を作り出し、お互いがギスギスした関係になっているケースも見られる。その時も、焦点をあてるべきは、その原因となる特定人物ではなく、その人の行動が周囲の感情に与えている影響であり、その連鎖である。
ところが、現状分析を行い、構造とメカニズムを共有できたとしても、そこで、急に全員が協力への第一歩を踏み出せるわけではない。
組織全体の問題としてみんなで認識し、解決していく。そういった主体性を引き出す仕掛けをしていく必要がある。社員全体でこの問題を一緒に感じ、一緒に考えるような場を持つ。そうした場を作り出し、個人の問題から組織の問題に、誰かの問題から自分の問題に、というように認識を共有することが必要だ。決して、犯人探しや個人を追い込むような誤解を与えてはならない。大切なことは、不信の原因を取り除くことである。
社員一人ひとりが感じたことを、素直に表現でき、尚且つ、共有できる場が必要である。
人の根っこにある感情は、そう壊れてはいない。困った人がいたら助けたい、少なくとも周囲で心や体が壊れる人を見て、それが良いことだと思う人はまずいない。大変な時に声を掛けてくれれば嬉しい。何かをしてあげて、ありがとうと言われたら嬉しい。そんな、誰もが本来は持っているはずの感情を、多くの人は失っていない、むしろ望んでいるのだという気持ちをお互いが知ることが、お互いの心の壁を壊していく第一歩になる。

“ひとりひとりが主役になる、ひとりひとりが輝いて生きていくことを支援しあう協力関係”を構築していくことが必要ではないだろうか。一人ひとりが自分の居場所を見つける。そのために多くの人に自分を知ってもらう。そして、一緒に結びついていく。そうした中で、一人ひとりの存在価値がみんなに認知される。その中で、お互いが困ったときには助け合い、支援しあうという基盤を共有し、感謝のフィードバックを大切にする。組織の為の個人でも、個人の為の組織でもない、個人と組織がともに支え合い、良い影響を与え合う、新たな協力関係の構築が必要なのだ。
“仕事が面白い、職場が楽しい、会社が好きだ”そんな感情を持てる人を一人でも増やしていきたい。というのが現在の私の職責であると思っています。

以上、“不機嫌な職場考”は終了致します。もし興味がございましたら、講談社新書「不機嫌な職場」のご一読をお薦め致します。

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いつまでも”学ぶ”姿勢で生きていたいと思う不良中年サラリーマンです。

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