衆知を集めて一人で決める
“衆知を集めて一人で決める”というのは、今までの集団合議制から脱却するという意味です。
集団合議制の利点は、みんなの合意ができているために、一旦決まると実行が速いことにあると今までは言われてきたのですが、実際には、かたちの上で合意はされていても本音の部分ではいろいろな思惑が働いてうまくいかないケースが多いわけです。しかし、何よりも問題なのは責任の所在が曖昧だという点です。
日本の会社で責任を取るということ、何か問題が起こったら、それについて事実、事象の範囲で直接的な原因を整理して報告をし、二度と繰り返さないように歯止めをかけ、さらに具体的な歯止めをする対策を立てる。こういう実質的な作業が現場では行われています。しかし、所謂“責任を取る”ということは極めて曖昧なことが多い。なぜなら、その責任はほとんどの場合、個人になくて、それをやろうと合議で決めた集団の責任ですから、みんなで曖昧に分けあうかたちで分散されています。結局、日本の社会には責任と言うのは非常に曖昧なかたちで存在していることが非常に多いと思います。
仮に誰かの首が飛ぶようなことがあるにしても、それは、トカゲの尻尾切りであったり、または、直接は関係のない形式的な最高責任者だったりするおかしいことが起こっています。
そういう意味で集団合議制というのは、決定までに時間が掛かることも相まって、今まである意味日本的経営の最も大きな問題点になっていると言えます。
決定の迅速化と責任の所在の明確化を図るため“衆知を集めて一人で決める”ということが最も効果的であると考えます。
一人で決めるというのは、一つの仕事に対して、責任の所在がはっきり特定されて、その仕事に対する担当者の責任意識も非常に高い。結果として、一仕事一責任というかたちの仕事になるわけです。ただ、決定処理機能が速くなるわけではありません。
“衆知を集めて担当責任者が一人で決める”ときに一番大切なのは、ある課題に対して情報を一番たくさんもっている担当責任者が、本気でそのことに責任を持って決めて、責任をもってフォローしていくということです。間違ったとわかったときは直ちに変更するという意味合いも含めて、フォローの責任を持つということです。
このやり方は“一人で決める”わけですから“集団で合意をつくる”という時間が短縮できる。衆知を集めるという、みんなでいろいろ意見を出し合うプロセスは当然あるわけですが、みんなで合意をする決め方と、一人が決める方法では時間の掛かり方が違います。ただ、速いけれども失敗するリスクも高くなるわけです。
もちろん、決める人間の感性が優れていたら、多数の凡庸な考えよりも、感度のいい一人の考えが正しいことが十分にありうるわけです。それが新しいビジネスチャンスの発見に繋がっていくことも多い。しかし、間違う可能性はある。だから、失敗したときのリスクをどう管理するのか、間違ったときの傷をできるだけ最小限にするためのケアをどうするのかということも同時に決めておかなければならない大切な点だと思います。
もう一つは、先に述べた“誰にきめさせるのか”、“誰を担当責任者にするのか”ということを決める人間の感性が問題になるわけです。担当責任者の能力のレベルに応じて、決めさせる範囲もはっきりさせなければならないわけで、それを私は“管理職の人事感性”と捉えています。部下の能力に対する管理職の感性あるいは責任は、こういうルールのもとでは非常にシビアに問われることになるわけです。
集団合議制の利点は、みんなの合意ができているために、一旦決まると実行が速いことにあると今までは言われてきたのですが、実際には、かたちの上で合意はされていても本音の部分ではいろいろな思惑が働いてうまくいかないケースが多いわけです。しかし、何よりも問題なのは責任の所在が曖昧だという点です。
日本の会社で責任を取るということ、何か問題が起こったら、それについて事実、事象の範囲で直接的な原因を整理して報告をし、二度と繰り返さないように歯止めをかけ、さらに具体的な歯止めをする対策を立てる。こういう実質的な作業が現場では行われています。しかし、所謂“責任を取る”ということは極めて曖昧なことが多い。なぜなら、その責任はほとんどの場合、個人になくて、それをやろうと合議で決めた集団の責任ですから、みんなで曖昧に分けあうかたちで分散されています。結局、日本の社会には責任と言うのは非常に曖昧なかたちで存在していることが非常に多いと思います。
仮に誰かの首が飛ぶようなことがあるにしても、それは、トカゲの尻尾切りであったり、または、直接は関係のない形式的な最高責任者だったりするおかしいことが起こっています。
そういう意味で集団合議制というのは、決定までに時間が掛かることも相まって、今まである意味日本的経営の最も大きな問題点になっていると言えます。
決定の迅速化と責任の所在の明確化を図るため“衆知を集めて一人で決める”ということが最も効果的であると考えます。
一人で決めるというのは、一つの仕事に対して、責任の所在がはっきり特定されて、その仕事に対する担当者の責任意識も非常に高い。結果として、一仕事一責任というかたちの仕事になるわけです。ただ、決定処理機能が速くなるわけではありません。
“衆知を集めて担当責任者が一人で決める”ときに一番大切なのは、ある課題に対して情報を一番たくさんもっている担当責任者が、本気でそのことに責任を持って決めて、責任をもってフォローしていくということです。間違ったとわかったときは直ちに変更するという意味合いも含めて、フォローの責任を持つということです。
このやり方は“一人で決める”わけですから“集団で合意をつくる”という時間が短縮できる。衆知を集めるという、みんなでいろいろ意見を出し合うプロセスは当然あるわけですが、みんなで合意をする決め方と、一人が決める方法では時間の掛かり方が違います。ただ、速いけれども失敗するリスクも高くなるわけです。
もちろん、決める人間の感性が優れていたら、多数の凡庸な考えよりも、感度のいい一人の考えが正しいことが十分にありうるわけです。それが新しいビジネスチャンスの発見に繋がっていくことも多い。しかし、間違う可能性はある。だから、失敗したときのリスクをどう管理するのか、間違ったときの傷をできるだけ最小限にするためのケアをどうするのかということも同時に決めておかなければならない大切な点だと思います。
もう一つは、先に述べた“誰にきめさせるのか”、“誰を担当責任者にするのか”ということを決める人間の感性が問題になるわけです。担当責任者の能力のレベルに応じて、決めさせる範囲もはっきりさせなければならないわけで、それを私は“管理職の人事感性”と捉えています。部下の能力に対する管理職の感性あるいは責任は、こういうルールのもとでは非常にシビアに問われることになるわけです。
